Có khuyết điểm khác khác trong sự thất bại của đánh giá hiệu suất hàng năm.
Công ty gần đây nhất công bố cải tiến các đánh giá hiệu suất là Goldman Sachs. Trong một bản ghi nhớ gửi đến nhân viên, Giám đốc điều hành Lloyd Blankfein và Giám đốc điều hành Gary Cohn đã viết, “Cung cấp phản hồi chất lượng cao và liên tục là trọng tâm của văn hóa của chúng tôi và là một khoản đầu tư quan trọng mà chúng tôi thực hiện vào nhân viên của mình”.
Tại sao quản trị hiệu suất truyền thống không hoạt động nữa? Và nếu chúng ta loại bỏ xếp hạng và đánh giá hàng năm, liệu có bất kỳ trách nhiệm giải trình nào không?
M. Tamra Chandler, tác giả của cuốn sách mới, Quản trị hiệu suất làm chết hiệu suất như thế nào — và Phải làm gì về nó, có rất nhiều điều để chia sẻ về chủ đề này. Là giám đốc điều hành và đồng sáng lập của PeopleFirm, Tamra có hơn 25 năm kinh nghiệm trong việc giúp các doanh nghiệp chuyển đổi các quy trình lỗi thời.
Đọc phần 1 của Q&A của chúng tôi với Tamra bên dưới.
1. Lần đầu tiên bà quan tâm đến việc cải tiến quản trị hiệu suất là khi nào?
Mối quan tâm của tôi khi còn là Giám đốc Nhân sự của Công ty tư vấn Hitachi, nơi tôi đã tạo ra một quy trình quản trị hiệu suất cho nhóm tư vấn toàn cầu của chúng tôi. Chúng tôi bắt đầu với 1 tờ giấy trắng và kết thúc với một số tính năng rất hay như mô hình năng lực kỹ thuật và vai trò mạnh mẽ, giải pháp của tôi trông vẫn khá giống một mô hình truyền thống. Nó hoạt động tốt, nhưng nhiều vấn đề mà tôi viết trong cuốn sách vẫn tồn tại.
Vài năm sau, một khách hàng của tôi yêu cầu tôi viết 1 bản hướng dẫn về quản lý hiệu suất cho nhóm điều hành. Tôi coi đây là một cơ hội để có một cái nhìn mới. Khi tôi tìm hiểu kỹ, tôi nhận ra rằng nhiều người đã viết về các vấn đề với cách quản trị hiệu suất truyền thống nhưng dường như không ai đưa ra các giải pháp thay thế giải quyết vấn đề một cách toàn diện và có thể hành động. Đồng thời, tôi đã có khách hàng yêu cầu giúp đỡ. Những nhu cầu đó đến với nhau và tôi quyết định chúng tôi cần tạo ra một giải pháp. Một khi chúng tôi đã tạo ra một giải pháp vững chắc, việc chia sẻ nó với một thế giới đang gặp khó khăn với vấn đề này dường như là đúng đắn.
2. Bà viết cuốn sách của mình với 8 sai sót chết người của quản trị hiệu suất. Bà có thể tóm tắt ngắn gọn tại sao tiến trình này không hoạt động hiệu quả ngày nay không?
Đúng vậy, những sai sót nghiêm trọng tóm tắt 08 lý do tại sao quản trị hiệu suất tiêu chuẩn của chúng tôi không hoạt động – có nghĩa là nó không mang lại những gì tất cả chúng tôi đang tìm kiếm, đó là hiệu suất tốt hơn.
Lỗ hổng đầu tiên nói trực tiếp đến vấn đề này. Những gì chúng tôi nhận thấy là, mặc dù rất nhiều nỗ lực và công việc, nhiều nhóm nhân sự đã đầu tư vào việc xây dựng các chương trình và quy trình của họ, nhưng có rất ít hoặc không có bằng chứng thể hiện họ thực sự thúc đẩy hiệu suất của cá nhân và tổ chức. Trên thực tế, có khá nhiều bằng chứng cho thấy việc quản lý hiệu suất, như hầu hết chúng ta đều biết, thực sự khiến nhân viên nghỉ việc, điều mà chúng tôi biết là dẫn đến hiệu suất kém hơn. Hmmm, phải không?
Thứ hai, đánh giá hàng năm không phải là một cuộc trò chuyện xác thực hoặc lành mạnh dựa trên cấu trúc của nó. Thực tế là bạn biết rằng người quản lý của bạn sẽ đánh giá bạn, cản trở sự tiếp thu phản hồi của bạn và hạn chế cuộc đối thoại trung thực, cởi mở giữa hai người.
Thứ ba, đó là bản chất con người để chúng ta ghi nhớ và nhấn mạnh những điều tồi tệ. Ngay cả những người làm việc tốt của chúng tôi cũng thường nhận những ý kiến gây chán nản, ngay cả khi đó hoàn toàn không phải là ý định của người đánh giá. Tại sao? Bởi vì chúng ta dành quá nhiều thời gian cho những lĩnh vực cần cải thiện hoặc nhấn mạnh 1 lỗi lầm hơn so với 10 điều đúng.
Thứ tư, bạn chỉ đơn giản là không thể tách hiệu suất của một cá nhân khỏi hệ thống mà họ làm việc. Kết quả là, chúng ta có xu hướng quy cho cá nhân đó là lợi ích hoặc cản trở của môi trường hoặc hoàn cảnh xung quanh.
Thứ năm, chúng ta là con người và như vậy, chúng ta không thể đánh giá người khác mà không có thành kiến. Chắc chắn, chúng tôi có thể nhận ra hiệu suất đặc biệt tuyệt vời hoặc kém. Nhưng để phân biệt chính xác những hiệu suất tầm trung, đặc biệt là khi họ đang làm những vai trò khác nhau, gần như là không thể.
Thứ sáu, bởi vì chúng tôi thiên vị, không nên sử dụng kết quả xếp hạng và đánh giá của chúng tôi để đưa ra các quyết định về tài năng rộng hơn. Rốt cuộc, dữ liệu bị lỗi tạo ra kết quả bị lỗi.
Thứ bảy, so sánh mọi người dựa trên các bài đánh giá (hoặc tệ hơn là xếp hạng theo thứ tự), làm xói mòn bất kỳ nỗ lực nào bạn có thể đang thực hiện để tạo ra một nền văn hóa cộng tác.
Cuối cùng, phần lớn quản lý hiệu suất truyền thống dựa trên giả định rằng việc trả tiền cho hiệu suất khiến mọi người hoạt động tốt hơn – và điều đó đơn giản là không đúng. Sự gắn bó với công ty, sứ mệnh của công ty và công việc đều có nhiều khả năng thúc đẩy hiệu suất hơn.
3. Bà nói gì với những người hoài nghi, những người có thể cho rằng chúng ta cần đánh giá và xếp hạng hàng năm để có trách nhiệm giải trình?
Ôi trời, đó là một câu hỏi phổ biến và nó luôn khiến tôi phải cố gắng. Ngay lập tức, tôi sẽ hỏi họ xem họ có nghĩ rằng các bài đánh giá hoặc xếp hạng hiện tại của họ đang thực sự thúc đẩy trách nhiệm giải trình hay không. Tôi cá rằng nhiều người sẽ trả lời rằng không, không phải vậy.
Sau đó, tôi sẽ yêu cầu họ tìm hiểu sâu hơn về từ “trách nhiệm giải trình”. Thông thường, tôi thấy rằng từ đó là một từ “khó hiểu” đối với những người quản lý không nói rõ với nhân viên chính xác những gì họ phải chịu trách nhiệm hoặc những người không làm cho nhân viên của họ cảm thấy được trao quyền thực hiện. Sau đó, có những nhà quản lý yêu cầu nhân viên của họ xác định các mục tiêu rất cụ thể, và sau đó thưởng cho họ cho những mục tiêu đó và những mục tiêu đạt được thêm. Tại sao chúng ta lại mong đợi những nhân viên đó đảm nhận “trách nhiệm giải trình” lớn hơn?
Tôi thừa nhận rằng không phải lúc nào tôi cũng thành công trong việc thuyết phục mọi người hoài nghi rằng việc kiểm soát chặt chẽ, xếp hạng và thứ hạng không phải là cách tuyệt vời để truyền cảm hứng cho hiệu suất. Nhưng tôi đánh giá cao nó bằng cách trình bày dữ liệu và nghiên cứu để hỗ trợ trường hợp của tôi và bằng cách yêu cầu họ thử các lựa chọn thay thế. Những gì tôi biết là: không gì có thể đánh bại được sức mạnh của những người hướng tới một mục đích có ý nghĩa và những người được trao cơ hội để làm công việc tốt nhất của họ theo cách được công nhận và tôn vinh. Trải nghiệm sức mạnh đó là phương pháp khắc phục sự hoài nghi tốt nhất mà tôi biết.
4. Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên cần thay đổi như thế nào?
Chúng ta cần chuyển các nhà quản lý ra khỏi vai trò người xem xét và đánh giá và chuyển sang vai trò huấn luyện viên, người hướng dẫn, người định hướng nghề nghiệp, người cố vấn — hãy chọn từ mà bạn thích nhất. Nếu chúng ta coi mối quan hệ nhân viên – người quản lý như một sự cộng tác, thì cả hai bên sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn nhiều.
5. Trong cuốn sách của bà, bà đề xuất rằng chúng ta cần “chào đón nhiều tiếng nói hơn đến với cuộc trò chuyện.” Tại sao phản hồi cộng đồng lại có giá trị như vậy?
Chà, chúng ta cần phải chấp nhận rằng là con người, chúng ta vốn có thành kiến. Ngay cả khi chúng ta có ý định tốt nhất, trong hầu hết mọi quyết định và mọi đánh giá, chúng ta đều bị ảnh hưởng bởi khuôn khổ, kinh nghiệm, cái nhìn chính mình, v.v. Chúng ta không thể thay đổi điều đó. Những gì chúng tôi có thể làm là giảm thiểu rủi ro mà những thành kiến đó tạo ra cho những người mà chúng tôi đang hướng dẫn và đánh giá. Chiến lược giảm thiểu tốt nhất mà tôi biết là mời nhiều người tham gia hơn. Việc đưa nhiều tiếng nói hơn cho phép chúng tôi thu thập nhiều điểm dữ liệu, để xem mọi thứ từ quan điểm của người khác và sau đó kết hợp các dữ liệu đó lại với nhau để tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về bản thân và những người khác. Sự công nhận trên mạng xã hội mang lại cho chúng ta một nền tảng cho phản hồi tích cực thường xuyên và kịp thời, điều này giúp dễ dàng củng cố điểm mạnh của mọi người và tán dương thành tích của họ.
Bài viết liên quan:
