Nguồn gốc gây tò mò của quản lý hiệu suất - GoalF Blog

Nguồn gốc gây tò mò của quản lý hiệu suất

Tác giả: MXD | Ngày cập nhật: 01/04/2021

Trong hội thảo trên web của chúng tôi với Tạp chí Quản lý Tài năng ngày hôm qua, đồng nghiệp của tôi, Jen Sartor và tôi đã nói về việc quy trình quản lý hiệu suất đã bị đóng băng phần lớn trong thời gian từ những năm 1960 hoặc 1970. Nhưng sự thật là gốc rễ của các bài đánh giá hiệu suất hàng năm ngày nay còn xa hơn thế!

Dưới đây là năm đặc điểm thường thấy trong quản lý hiệu suất ngày nay mà trên thực tế đã có nhiều sai sót trong nhiều thập kỷ, thế kỷ hoặc thậm chí là hàng thiên niên kỷ. Hãy tự quyết định xem chúng có xứng đáng có một vị trí trong giải pháp quản lý hiệu suất của bạn hay không:

Quy định xếp hạng ở Trung Quốc thế kỷ thứ ba

Triều đại nhà Ngụy ở Trung Quốc vào thế kỷ thứ 3 nổi tiếng với những tiến bộ mà nó đạt được trong việc tạo ra một nền công vụ. Một trong những đổi mới của nó là thứ gọi là hệ thống 9 cấp bậc, theo đó các ứng viên được lựa chọn và phân loại dựa trên khả năng của họ. Một thứ hạng xấu sẽ loại bỏ một ứng cử viên ngay lập tức khỏi hệ thống.

Đủ để nói rằng, xếp hạng chưa bao giờ phổ biến. 18 thế kỷ sau, chúng ta vẫn còn lưu giữ được một tài liệu còn sót lại của một nhân viên, nhà triết học Trung Quốc Sin Yu, phàn nàn về sự thiên vị của hệ thống: “Người xếp hạng Hoàng gia của Chín cấp hiếm khi đánh giá con người theo công trạng của họ mà luôn theo việc thích hay không thích người đó,” ông phàn nàn.

Tự đánh giá ở Đế chế La Mã

Trong các cuộc tự đánh giá ngày nay, bạn phải quyết định xem mình có nên tự phê bình hay tự châm biếm chính mình, nhưng không có câu hỏi nào như vậy ở đế chế La Mã. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thường tạo ra những tượng đài lớn cho hiệu suất công việc của họ. Khải hoàn môn thường được dựng lên bởi các tướng lĩnh và hoàng đế để ghi lại các chi tiết về chiến thắng của họ.

Trong số các “tài liệu” còn sót lại, yêu thích của cá nhân tôi là Cột Trajan — một đài kỷ niệm dài 98 foot được trang trí bằng những bức chạm khắc về chiến thắng của Trajan trước người Dacia và trên cùng (ban đầu) là một bức tượng của chính ông. Trajan đã khắc ghi bằng những thành tích chuyên nghiệp của mình: “Thượng viện và người dân thành phố Rome dâng hiến điều này cho hoàng đế Caesar, con trai của thần Nerva, Nerva Traianus Augustus Germanicus Dacicus, thầy tế lễ cấp cao, vào năm thứ 17 của ông trong văn phòng tribune, đã được ca ngợi 6 lần với tư cách là người đứng đầu, 6 lần là người chấp chính, người bảo trợ. ” 

Một điểm thất bại của nhà quản lý ở Châu Âu thời Trung cổ 

Tu sĩ thời trung cổ Gregory of Tours kể một câu chuyện về Clovis, Vua của người Franks. Là một nhà chỉ huy tàn ác, Clovis không cần nhiều đến sự đồng thuận hay ý kiến ​​đóng góp từ các nhà lãnh đạo khác. Sau một trận chiến đặc biệt thất bại, người Franks đang chia chiến lợi phẩm của họ thì Clovis để ý tới Vase of Soissons, một kho báu nạm đá quý tuyệt đẹp. Phong tục người Franks là chia đều chiến lợi phẩm, và Clovis đã gian lận, vì vậy một thuộc hạ của ông đã la lên: “Ngươi chỉ có những gì được chia cho người!” và anh ta dùng rìu làm vỡ đôi chiếc bình.

Không cần phải nói, điều này không làm anh ta thích thú với người chỉ huy của mình. Và với tư cách là thống lĩnh, ý kiến của Clovis mới là quan trọng nhất. Năm sau, khi Clovis phát hiện ra người lính mắc lỗi, ông ngay lập tức tiến hành kiểm điểm, giơ rìu lên và nói: “Việc đó sẽ được thực hiện với anh như khi anh đã làm với chiếc bình!” Không cần chờ đợi thông tin từ người khác, anh ta chém người lính làm đôi. Tôi nghi ngờ rằng nhiều người trong chúng ta thực sự bị cắt giảm một nửa trong những lần đánh giá hiệu suất tồi tệ với những người quản lý thiên vị — nhưng tôi chắc chắn rằng rất nhiều người trong chúng ta cảm thấy như chúng ta đã từng bị như vậy.

360 phản hồi trong các cuộc chiến tranh Napoleon

Trong Hải quân Hoàng gia thế kỷ 19, xếp hạng và khen thưởng của các sĩ quan phải được xem xét và phản hồi từ các đồng nghiệp của họ. Điều này gây ra những lời phàn nàn về các sĩ quan đã dành quá nhiều công sức để hỗ trợ đồng đội và thực hiện nhiệm vụ của họ chưa đủ tốt.

Một đội trưởng phàn nàn : “Tôi không chỉ là một người ủng hộ nghiêm khắc cho kỷ luật đúng đắn, mà còn là kẻ thù quyết định đối với chi tiết nhỏ về tính cách được biết đến với tên gọi thu hút sự chú ý.” Bởi vì nó dựa trên ý kiến ​​chung nhiều hơn là các sự cố và hành vi thực tế, phương pháp này có xu hướng phản ánh địa vị xã hội hoặc ảnh hưởng chính trị của các ứng viên, hơn là trình độ kỹ năng của họ. Hãy xem xét đoạn trích này từ đánh giá hiệu suất của Hải quân Hoàng gia hiện đại: “Người của ông sẽ theo ông ở bất cứ đâu, nhưng chỉ vì tò mò.”

Hệ thống đánh giá hiệu suất trong cuộc cách mạng công nghiệp

Tất cả chúng tôi đều được công chúng đánh giá cao tại Globoforce, nhưng phản hồi tiêu cực của công chúng không bao giờ là một ý kiến ​​hay. Rõ ràng Robert Owen nghĩ rằng nó đáng để thử. Nhà cải cách xã hội và nhà công nghiệp đã nghĩ ra một hệ thống đánh giá theo màu cho công nhân trong các nhà máy bông của mình vào những năm 1790.

Owen sẽ gắn một khối gỗ vào mỗi chiếc máy có sơn bốn mặt theo quy tắc phân loại: màu trắng là tốt nhất, sau đó là màu vàng, xanh lam và tệ nhất là màu đen. “Vào cuối mỗi ngày, các dấu hiệu được ghi lại, dịch và mặt màu thích hợp của khối quay về phía lối đi. Owen báo cáo rằng ông ‘hàng ngày đi qua tất cả các phòng và các công nhân luôn quan sát tôi để nhìn vào những chiếc điện báo này – khi màu đen, tôi chỉ nhìn vào người và sau đó là màu sắc.” Ouch.

Vì vậy, có, bài đăng này hơi mỉa mai, nhưng sự thật cơ bản là ở đây… Không có nhiều điều mới mẻ trong quản lý hiệu suất trong vài thiên niên kỷ qua. Các sai sót trong hệ thống không phải là mới và chúng sẽ không tự biến mất. Có phải đã đến lúc chúng ta nghĩ đến việc sửa chữa nó không?

Tags:
Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *